锄地锄去苗里草，谁想财帛将人找，一锄锄出银子来，这个运气也算好。里德返回公司后，鲁塔向他汇报了近期集团公司的运营情况，并提出升级公司组织模式的建议，里德让鲁塔拿出书面报告来。一个礼拜后，鲁塔把报告呈给里德。报告提出集团公司建立特种部队模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常强大。前端的三人小组，后台的支持系统概算需要5000万元，每个人配的装备概算是20万元，这就是基本配置成本。报告指出，朱雀桥集团有限公司以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不强大，老板在后面拍一下脑袋就完了。报告建议，现在，因为信息技术发达，互通互联，所以，前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。因此，商业组织的变革，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。组织优化成功，将给集团公司带来每年盈利复合增长10以上的业绩。报告强调，集团公司不仅要科学治理，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。这个报告说服了里德，他对鲁塔充分信任，董事会授权鲁塔负责着手该报告的落实……
在ceo鲁塔开展组织结构优化的同时，在他的运作下，朱雀桥集团有限公司下属的粮油公司很快开张了。粮店开张了，鲁塔不急于销售，却派职员去观察别的粮店收粮的过程，到什么地方收，怎么运输，怎么包装保存？半年过去了，他又派人去研究销售的门路，哪些地方缺粮？这一年，纯粹是白忙活了，不但没赚钱，反而压了大量的资金，贴进去不少的花费。年底盘货的时候，有几个员工看不到前景，跑到里德处打小报告，反映鲁塔。员工说：“生意不是这么做的，粮油生意，并非珠宝------三年不开张，开张吃三年，粮油生意需快速流通，生意要周转才能活……”里德径直到粮油公司，鲁塔正低身看粮，里德问他，他头也没回地应道：“急什么？今年，咱们没亏。”里德不解。他接着说：“咱们今年赚了经验。”
翌年，鲁塔开始售粮了，里德很开心，这终于要见收益了。市面上的粮，总要在精粮中掺杂一些霉变的，鲁塔却不这么干，精粮就是精粮，一分沙子不加，一颗霉粮不掺，最好的粮，跟市价相同，差一些的，或者劣等的，低于市价20销售，市面上的同行都好奇------他怎么赚钱？这个价格，等同于原价出售，那人工花费，还得贴上，卖得越多，赔得越多。里德急得都想关门了，可鲁塔还下令大量出售，一时买者如云。不出一月，库存去半，鲁塔不得不抽调人手去收粮，却没有停下原价销售的步子。鲁塔为安里德的心说：“生意要怎么赚？先学经验，后集人气，再立信义，等把这些都赚到了，自然会赚到钱。”鉴于以前鲁塔的业绩、对公司的巨大贡献，里德没有怀疑他，照旧支持他。
期间，集团公司的组织改革引发内部矛盾爆发，鲁塔和一家国际企业服务股份有限公司合作，把后台的支持系统按5000万元预算包给该公司来做。两年下来，集团公司出现较大亏损，资产负债率从之前的30，飙升到80，财务“三表一注”难看。至此，里德再也不能袖手旁观了，他出面叫停ceo鲁塔对集团公司业务的操盘，鲁塔不理会他，我行我素，里德不得不按公司章程规定，召集董事会拍板，3天过后，董事会形成决议，免去鲁塔ceo职务、收回董事会委托授权。这三天里，鲁塔已和国际企业服务股份有限公司签约，合同金额达18亿元。事后，里德报案，可鲁塔人间蒸发般不见踪影。朱雀桥集团有限公司因合同违约赔偿了国际企业服务股份有限公司18