闫超是一位人才。
这是齐政在了解了他的履历后就能得出的结论。
在加入嘉谷前，闫超先后在游戏和电商领域摸爬滚打多年，甚至还有过一段创业历程，但运气不好，在融资之际碰上了次贷危机……最后创业公司被收购，他选择加入嘉谷，帮助嘉谷开发“农货中央处理系统”，建设了一张覆盖全国主要农产区的农产品调度“天网”。
齐政不知道他是什么时候萌发的二次创业念头，但如果从他的经历和商业眼光来看，他这个人是有投资价值的。
投资不就是这样吗？与其说是投资一家公司，不如说是投资创办公司的人。一家成功的企业，一定有一个英明的领导和一群靠得住的属下团队。
闫超懂技术，能看到常人难以发现的商机，执行力也相当不错，别的不说，就算离开了嘉谷，他的创业计划应该也有人看中的。
但要想获得嘉谷的资源投入，他始终是要得到齐政的认可。
而齐政的第一个问题就相当尖锐：“我看了你的创业计划，嘉谷完全可以自己来，而且以你的贡献，也完全可以留在嘉谷，申请新建一个部门或一家子公司，不是更轻松吗？”
闫超丝毫不怯场：“我有过这个想法，但最后还是放弃了。”
“哦？为什么？”
“齐董您见过哪家互联网巨头是由传统企业创办的？”闫超平静地反问道。
齐政很是认真地打量了他一眼。
实事求是来说，这话不无道理。
真以为有一个好点子，谁都能手到擒来吗？
哪个创业者不自认为想法万中无一？但毫不客气地说一句，没有哪个创意是绝无仅有的。甚至可以说，真正杀到最后的成功者，其创意大多不是第一个想出来的。
创意再好，没有执行力，最后也只是纸上谈兵。
真正令齐政惊讶的，反而是闫超从中透漏出的野心——他创业就是奔着成为巨头去的。
“嘉谷现在的农产品供应模式，从大的方面看就是b to b，即从企业到企业，买卖双方都为企业。”闫超正容道：“我不是说这种模式不好，甚至可以说，嘉谷做得很好，其中也不乏做电商的基础……”
对传统农业生产主体而言，从线下批发变成网络零售，最难转变的是思维。
举个简单例子，农产品的外观标准化。
过去的农产品是大堆卖，一五一十拉走，然后把外观标准化的问题交给了终端零售商，由他们进行大小分级，颜色分类，然后按不同的价格出售。如果是搞电商，就要把这一个环节前置，在田间地头完成分级，至少要做到大小分开、颜色分开、品种分开、成熟度分开等。只有这样，才能让消费者拿到农产品的第一刻有良好的体验感。
但嘉谷体系已经有这样的习惯了呀，这也是为什么上到商贸超市，下到农贸批发市场，都喜欢加入嘉谷农产品供应链的一个原因——在to b领域，简单的商业模式才是好的商业模式。嘉谷的工作做得太到位了，谁都省心。
这亦是齐政说嘉谷完全可以自己来的底气。只要稍作调整，别的不说，嘉谷的仓储物流体系，太适合做生鲜电商了。
“但你怕电商业务留在嘉谷体系内，会与传统业务的利益发生冲突。”齐政一针见血地指出。
闫超抿抿嘴，默认了。
这么说吧，嘉谷体系的打法，就像大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。
而电商的打法，更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理。
当然，阵地战的壁垒和护城河远高于游击战，但组织架构不一样，就不合适混在一个锅里吃饭。
闫超也不惊讶齐政能看到这一点，能带领着嘉谷这一艘巨舰稳打