地消费者。”
“比如在东北地区，由于气候原因，消费者多习惯一站式购齐，所以商超在东北的门店经营面积普遍较大，且品类布局清晰。”
“而在北上广深等地，零售业较为发达，消费者对于消费的体验和品质要求很高，为适应消费分层，商超在规模、品类、设计、营销策略等方面要做适应性的差异化调整。”
“另外，根据不同的商圈和消费群体，也适合开不同模式的店面，譬如瞄准家庭主妇和中老年的全品类标准店，或瞄准年轻消费群体的生鲜小型店……”
齐政撇了听得入神的张宣淞一眼，继续说道：“面对着这样复杂的形势，‘放权’才是永惠超市扩张的最佳选择。”
张宣淞一怔，抬眼对上齐政意味深长的目光。
张宣淞镇定自若地收回视线。
齐政不以为意，继续道：“对于生鲜超市来说，‘大区合伙人制度’的运营架构无疑具有相当的优越性。”
大区合伙人制度就是由其总部战略管控、大区分权管理，形成了强区域、弱总部的经营模式，让更多管理职能权限下沉到大区。因此各大区根据不同的经营特点精细化匹配管理模式，使得大区合伙人对经营风险共担、利润共享。
直营模式扩张的生鲜品牌，本土化能力不足往往是其面临的最大的也最难以克服的风险。
反观大区合伙人制度，不但能够充分调动积极性，发挥生鲜行业“灵活性”、“及时性”、“快速性”的优势，还能及时进行策略调整，有效进行风险规避。
“在我看来，永惠超市只需要限定从供货到运营的标准化环节即可，其他的营销、商品采购等等，地区合伙人都可以自由操刀，如此最大化实现地区生鲜市场供需匹配效率，不仅能够保留品牌效应，还能提高消费者的综合消费体验。”齐政不吝指教道。
张宣淞一副凝神沉思的模样。
大区合伙人制度也是永惠超市后来推动业务集群改革所采取的经营模式，效果极佳。齐政忘了张宣淞是什么时候采取这一制度，但现在说出来，显然张宣淞获益匪浅。
具体的运营架构当然还需要详细设计，但仅仅是捅破这层窗户纸，就给了张宣淞一个尝试的方向。
如果张宣淞能接受大区合伙人制度，那潘华的社区生鲜超市也不过是这个模式的一个变种。
齐政一上来就放出干货，张宣淞就更不急着结束交谈了。
两人都不着急进入正题，反而就零售业和生鲜经营的态势进行了讨论。
齐政说得兴起，甚至主动泄漏了“天机”，直接将十多年后已经开始试验的新零售拿来说事。
“未来，电商会大行其道，而传统零售业，要么改变求生，要么坐等消亡，没有第三个选择。”
“新零售，就是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，推进线上、线下和现代物流的深度融合……”
忽悠到兴头上的齐政将类似于“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”等设想极为形象地勾勒了出来。
看着张宣淞将信将疑的神色，齐政也不由得感慨，就算是业内顶尖人才，在电商成海啸之势以前，对电商的认知都还处于“看不见、看不懂、看不起、来不及”的状态。
03年是个分水岭，电商元年开启。
三年后，当国美销售额达到匪夷所思的1200亿时，“悔创阿里”的杰克马使出浑身解数才有30亿销售额，而“不知妻美”的刘强栋正为京东突破10亿销售而欣喜流泪。
谁能想得到，那竟是传统零售业最后的辉煌。
此后，零售业仍是风口，但江湖已不再是曾经的那个江湖了。
但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到