其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华威采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
后来华威又通过几次改革，将股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
与此同时，随着公司规模的扩大，华威还有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
特别是1995年-1998年期间制定的华威基本法，更是奠定了华威崛起的基础。
比如华威基本法中认定：
“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”
“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”
这种可以说是开创性的认知，使得华威与其他普通的企业产生了本质的区别。
比如华威内部存在双向晋升通道。
众所周知，技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华威设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华威的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。
除了任职资格双向晋升通道外，华威公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。
正是这种兼顾公平与自我发展的组织体系，使得华威爆发出了强大的战斗力。
也使得这样一家在这个时代寂寂无名的企业，仅仅用了不到三十年的时间，便成长为一家世界顶级科技企业。
事实上如果不是庞学林因为任务羁绊，需要在各个领域投入大量的资金去搞科研，他恐怕也会学习华威的模式，将星环科技改造成类似华威的企业。
因此，当任正斐提出希望庞学林能够入股华威的时候，庞学林是相当心动的。
不过庞学林也清楚，天下没有白吃的午餐，任正斐既然能够提出这样的利益分配方案，那么要求恐怕也不会低多少。
庞学林笑了笑，说道：“任总，假如我入股华威的话，有什么条件吗？”
任正斐笑着说道：“就一个条件！”
“什么条件？”
“庞总，我希望由你来领导华威的研究，每年至少在华威内部待上半年以上。”
说着，任正斐眼睛一眨不眨地看着庞学林。
事实上，这才是任正斐通过股份绑住庞学林的真正目的。
过去半年时间，华威虽然凭借两款程控交换机在市场上混得风生水起，但研发部门却再次陷入了沉寂之中。
甚至