说是做比较分析，其实从技术角度上也没什么好比较的，两家走得是完全不同的两套路子。x空间新发射成功的可回收火箭，动力系统使用的还是传统方式，依靠航天燃料的化学反应获取动力。而在无限未来公司，走的是航天飞机的路子，动力系统转向了电推，但因为目前电推系统的功率不够，不得不妥协于使用混合双引擎。
这倒是有点类似于传统燃油汽车和新能源汽车的路线之争。传统强国在燃油系统上的技术实力和储备更领先，而且还在想办法挖掘更多潜力，目前阶段在不少技术指标上也领先于其他对手。而后进者想弯道超车，赶超前人，所以大力推广新技术，但是新技术还有不少局限，比如说续航不行、充能太慢等等，这需要慢慢解决。
一堆航天领域内各专业的理工男，聚在一起讨论，最后就变成了对两种技术的深度对比。王志伟在其中压力山大，他是电推项目小组的负责人，现在整组力量都在技术攻关电推功率的难题，现在这样，总感觉拖了大家的后腿。
严国平的心情也是颇为复杂，压力感没好到哪去。下面的人可以只关注手头的这一块，他作为整个事业部的负责人，不仅仅要完成预定的项目目标，营收数据也要考虑，尤其是隔壁的几个事业部成绩耀眼得亮瞎氪金眼的前提下。只不过，他的人生经历已经证明了：技术上是一把好手，带团队做技术攻关也是得心应手，搞市场营销真得不大对路。
严国平带着一群理工技术宅头脑碰撞了半天，几次话题都偏到了对一些技术细节的优化讨论，最终在营收方面的建议就是认为送人进太空的价格定得太低，建议在后面再加个零，以目前的飞行频率和报名热度，依然可以保证每次满员状态。
严国平一脸，老板明确说过，低价太空游是为了培养用户群，不用考虑赚钱的问题，这不是要和主旋律唱反调么，这些建议明显不靠谱啊。
纠结了半天，严国平将这次会议的纪要附在例行的节点研发进度报告后面，发给了陈文浩，自己的人也来了陈文浩的办公室。
陈文浩也是哭笑不得，严国平的责任心太强了也容易钻牛角尖。他对太空事业部真的没有营收要求。实际上，就连人工智能模块、无人机、虚拟投影设备等直接面对用户的产品，负责部门也没有业绩考核指标。
从公司成立起初，陈文浩就没有采用kpi考核机制，对员工工作的管理采用的是分级制加成就积分制度，个人工作和团队工作的评价紧密挂钩在一起，一荣俱荣的关系。这也是无限未来系的具体情况决定的，除了极少数必需的后勤支持人员外，其他都属于研发型人才，连营销团队也是技术导向，走的是工程师文化。公司的产品能够横扫市场，凭的是技术优势碾压，顺带击中用户需求痛点。
对太空事业部的要求就更加明确了：在初期是尽快吸收和理解公司的技术储备库（外星黑科技），能够在这个过程中要弄出点副产品则属于意外之喜。比如说货运飞船，从技术层面上，实际上就是太空飞船的先行产品，也可以算是副产品吧。如今消化这一块的任务基本完成了，要求提高到要进一步发扬光大。所有的目标，都是围绕技术和应用方面的要求，不仅营收不做考量，就连投入也是不计成本。
陈文浩放下平板，决定和严国平好好谈谈。按理说会议纪要这种文体，是一份不带感情和情绪的记录，可这份会议纪要中，把x空间成功放飞可回收火箭这件事抬得太高。做技术的，了解自己和同行之间的优劣势没有问题，可过分吹嘘了对方，这可不是好的势头。
“我们一件件来说。先说说x空间的这件事。我发现大家最在意的还是运力方面的差距。他家火箭的近地轨道载荷有60多吨，地球同步轨道运载能力也有20多吨。我们家太空飞船的这两项数据只有3吨和2吨，看上去似乎差距不小，但是挡不住我们的成