不是所有人都能做到虚怀若谷，从谏如流。
“哈哈哈，大军哪，你还是信不过老头子吗？17、8个副总级别的，你要我费脑细胞哇？还有，总经理人选你也不说。哦，怪我没给你交底。我打算让你来负责这一摊子，但我瀚海的项目也需要你财务把关。
所以我的意思是：给你配一个相对弱势和善于沟通的人做总经理。他按照你的思路搞好日常管理，按部就班、不出差错就行了。你觉得蒋厂长如何啊？
至于其他副总、部门经理以及分厂厂长、车间主任，你也一并帮我考虑吧，就别难为我了嘛！”
明先生这是要彻底甩手的节奏啊。
“好的，明先生，谢谢您的信任！我是这么考量的：首先是营销总监，如果朱子不愿过来，暂时由我代理，同时聘请钱总公司的辛勤总监担任顾问，先利用外脑，再从内部慢慢选聘。
其次，公司总部，除了分管采购的副总外，再设一个副总分管行政、后勤和人事，总部原来的副总，根据能力和专业充实到部门或下属单位。
下属的事业部或子公司，设总经理一名，副总经理一名，总工一名，再往下，只设部门经理。
最后，精简部门，一般是生产部，技术质量部，财务部和行政人事部。公司总部设财务部、总工办、营销部、采购部、行政人事部。
总部财务部包括下设财务部实行垂直管理，由董事长和财务总监单独考核。总工办对全公司技术进行统一指导。营销员由公司总部统一招聘和选派，由具体用人单位考核。
公司总部下设采购部，统一管理，享受大规模采购的折扣，同时，按照销售订单进行监督，力争做到零库存，但这次我们囤货除外。
公司总部行政人事部，主要负责办公用品统一采购和总部部门人事考核以及下属子公司或事业部班子成员考核。
所有干部一律实行竞聘上岗，通过品德，能力，沟通，绩效四个项目，由群众评议和领导打分，按不同权重加计汇总。
至于各子公司和事业部，实行营业收入、营业成本、费用和净利润四个指标考核，有工时定额和材料定额的，参照执行。
全面实行每月预算管理，不搞全年预算，不会瞎预测！节约成本费用奖励20%。超预算的分情况：人为损耗由责任人赔偿。
确系突发情况，比如为了客户满意或工艺变化，以及不可预见事项，可以申请追加预算，但必须报总部总经理和财务总监联合签字。暂时就这么多吧。”
明先生频频点头，非常满意。
“最后，关于资金安排，我再提三点建议：
一是房产项目，请您和我一道去拜访钱总，利用他的渠道赊购。至于传统产业，依托原有采购渠道赊购，原则是允许上浮市场价的5%，一年结清。
二是4S店的建设资金，用土地或房产抵押贷款进行；三是流动资金，可能还得您想办法了，股权质押也不失为一个妙招，但要等到股价上来才具有可操作性。”
我把能想到的全盘托出。
“很好！很全面，具有可操作性。”明先生点点头。
第二天，我做出资金预算后，明先生就雷厉风行开始资金筹集和调配，还专门回了趟瀚海。
随后，我和明先生专程拜访了钱老板。听说有5%的溢价，他连说没问题，能赊购50%。根据我的建议，他也实施了原材料囤积。
当务之急的事情由我负责，那就是向银行申请贷款，建设汽车维修和销售的4S店。
只是蒋厂长听了我们对他的任职意见后，一口回绝。说他老了，干不动了。
直到有一天，在我的花园洋