场本来是今天下午要讨论的，不过上午的讨论也不是没用，至少告诉我们，在大快消行业，渠道的重要性。
集团成立伊始，当时还只是一家饲料厂的时候，就非常重视渠道建设，到今年，7年过去了，可以说集团在渠道和市场建设方面取得的成就，有目共睹。
跟竞争对手相比，渠道是我们最大的优势之一，但我们绝对不能骄傲自满，躺在功劳簿上睡大觉，逆水行舟，不进则退。
方总上午说了，从今年开始，至少有60多个外资品牌啤酒即将进入或者计划进入中国市场，这还只是啤酒一个行业。
日化、食品、饮料，这三个行业中的国际巨头，随便拿出哪一个来，都比远景集团的体量更大！
再加上国内品牌，所以今后的竞争只会越来越激烈，越来越惨烈，而且不再仅仅局限于一个维度，而是资本、宣传、品牌、渠道、技术等等全方位、立体化的总体战！
我们在资本、宣传、品牌、技术方面跟竞争对手有不小的差距，所以必须扬长避短，将我们最大的渠道优势巩固住，并发扬光大！”
一口气讲完，傅松环顾一圈，继续道：“在座的各位手里或多或少都掌握着一些渠道和品牌资源，过去都是各个渠道、品牌单打独斗，这样是不行的。
所以今天我建议将集团所有的渠道、品牌、市场这些东西全部拿出来，由战略市场委员会统一管理和经营，形成合力。”
乔芳玲问道：“我这边的药品渠道也要拿出来吗？”
傅松笑眯眯道：“我说了，只要是集团的渠道，都算。”
他之所以这么做，主要有两个目的。
第一个目的就是一直说的，建立集团内部的资源共享机制，打破条条框框和山头。
过去事业部虽然会利用集团的共有渠道和品牌资源，但每个事业部都会根据各自的实际情况建设一些特殊渠道和品牌。
如果不把渠道和品牌收拢起来，不仅造成资源的极大浪费，而且还容易滋生腐败。
第二个目的是收权。
众所周知，一个生产型企业的要害部门就那么几个，管钱的，管人的，管采购的，管销售的，管产品的。
把渠道和品牌收拢起来，就相当于卡住了一个人的要害。
成立各种委员会和事业群，这是在放权，放权是为了提高效率。
然后以效率为名再行收权，防止下面的事业群尾大不掉。
今后战略市场委员会统一建设、统筹分配集团的渠道，并实行统一的品牌策略、价格策略，综合塑造大品牌、名品牌。
至于各事业群、子公司，在剥离渠道和品牌建设职能后，可以集中人力、财力、物力等资源，做各自最擅长的事情。